在粤港澳大湾区商业地产格局加速重塑的背景下，惠州商业地标“港惠新天地”的运营主体——惠州市港惠天地商业管理有限公司，与华菁企管正式达成合作，共同启动《基于公司战略发展的激励机制》管理咨询项目。这一战略举措标志着港惠在完成三期项目全面开业，正式启动以机制创新驱动战略升级的系统性变革。项目聚焦集团治理体系重构、资本路径规划与人才价值激活，旨在通过顶层设计优化与长期激励体系搭建，为企业可持续发展注入新动能。
港惠新天地作为惠州首个大型城市商业综合体，历经十六年发展，已形成以购物中心运营为核心，涵盖物业管理、品牌输出、会员服务等多元业务的商业生态。近年来，随着三期罗浮里项目投入运营，企业商业体量增至25万平方米，年客流量超千万人次，会员体系突破百万人，成为粤东地区规模最大、品牌集聚度最高的商业运营平台。
然而，在规模扩张与业务延伸过程中，企业面临着历史股权结构复杂、代持关系未实名化、集团管控模式待优化等挑战。同时，伴随老股东退休需求凸显、核心人才激励诉求升级，现有治理机制与资本规划需进行系统性升级。本次计划由华菁企管专业团队驻场推进，覆盖股权顶层设计、产业布局优化、集团组织重构、内外合伙人机制建设等关键模块。
项目将依托港惠现有业务基础与资源禀赋，结合企业“降低负债、提升分红、保障股东权益”的核心诉求，构建符合资本合规要求的集团架构，并建立覆盖全体核心员工的分层激励通道，实现“战略－组织－机制”三位一体的系统性升级。在项目启动阶段，港惠公司的董事长助理曾总指出，企业正处于从区域商业运营商向跨区域轻资产平台转型的关键阶段。她强调，此次顶层设计不仅关乎治理结构的规范化，更是实现“人才共治、生态共荣”战略愿景的核心载体。
曾总表示：“港惠历经多轮股改，始终秉持‘公司是大家的’共享理念。上一轮激励未要求员工出资，体现了企业对团队过往贡献的认可。但在当前阶段，我们需建立更科学、可持续的激励体系，避免‘躺平’现象，让真正创造价值的人获得相匹配的回报。”港惠董事长助理曾总提出三项关键要求：
一是推动股权实名化与继承安排，解决十名实际股东平均年龄偏高、代持风险显著的问题；
二是构建“分红权＋股权上升”的双通道机制，使员工可在项目公司获得收益分配，优秀者晋升至集团股东序列；
三是建立标准化合作模板，支持品牌输出与轻资产扩张过程中与外部资源的股权协作。
曾总特别强调：“我们要通过机制设计，将董事长的产业前瞻性转化为可复制的组织能力。未来不排除以新设平台实现员工持股上市，但前提是夯实顶层架构，避免历史合规问题成为资本化障碍。”
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华菁企管宋总在项目启动会上以机制创新激活组织战略韧性为主的计划说明。他指出，港惠的业务基础与文化底蕴为机制升级提供了良好土壤，但需通过系统设计化解“资产重、现金流紧张、股权结构复杂”的现实约束。
宋总表示：“星聚计划的核心在于‘聚’——聚拢人才、聚合资源、聚变价值。我们将采用‘战略－资本－人才’三维联动模型，分层推进顶层设计。”在实施层面，华菁企管宋总提出四项关键路径：
一是完成集团股权实名化方案，通过税务筹划与重组设计，以低成本实现代持股权过户与继承安排；
二是建立“职能－业务－区域”三维管控模式，强化战略招商与风控职能，支持全国布局；
三是设计“星层级”激励体系，覆盖内部核心团队、新项目合伙人、品牌合作方等多类主体，明确准入门槛、考核指标与退出机制；
四是构建外部生态合伙人模板，规范品牌输出、资源入股、联合经营等场景下的股权分配与治理规则。
宋总强调：“项目将分三阶段推进：诊断期完成架构梳理与合规评估，设计期输出定制化方案与协议文本，实施期辅导机制落地与动态优化。我们不仅要解决现有问题，更要为企业铺设一条通往资本市场的合规之路。”
此次《基于公司战略发展的激励机制》的启动，标志着港惠从传统商业运营向现代化治理与生态化平台转型的重大跨越。通过华菁企管在激励机制设计领域的专业积淀，结合港惠在商业综合体运营的深厚积累，双方将共同探索一条以机制创新驱动战略落地、以人才共治实现永续经营的发展路径，为粤港澳大湾区商业地产的升级提供新范式。
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在启动大会结束后，人力资源杨总监为华菁企管正式颁发了聘书，并宣布成立新项目小组，旨在为港惠的战略发展的顶层设计及长期激励的顺利推行提供坚实的组织保障。