2026年4月，上海ALD股份《增量型薪酬绩效深化落地 & 公司管理平稳提升优化》管理咨询项目顺利完成全部交付工作，正式结案。本项目也是华菁企管与ALD合作的第二期项目，作为长期陪跑落地咨询项目，第二期项目在第一期成果基础上，重点聚焦增量机制的深化落地与管理体系的平稳优化。华菁企管团队深度嵌入企业日常运营，协助ALD在薪酬绩效、目标拆解、过程管理等关键环节实现闭环提升。
一、关键瓶颈
项目启动前（2025年1月），ALD在管理层面面临以下系统性瓶颈：
1. 绩效责任书流于形式：虽有年度绩效责任书，但指标设定缺乏数据支撑，评分主观性强，部门间标准不一，责任书签完即搁置，未能形成管理闭环。
2. 销售激励体系滞后：原有销售提成办法无法适应生物产品、大包装等新业务形态，销售团队积极性受抑制，跨部门协作（如研发、市场、销售）存在壁垒。
3. 周例会效率低下：奉贤厂区及总部周例会缺乏标准化流程，议题发散，决议跟进不力，管理者时间被大量消耗。
4. 管理人员评价缺失：对车间、生产二部等关键管理岗位缺乏量化评价办法，人才晋升通道不清晰，激励与贡献脱钩。
5. 数据基础薄弱：绩效指标数据分散、口径不一，缺乏统一的绩效数据库，经营分析会无可靠数据支撑。
二、项目阶段与主要内容
项目周期为2025年1月至2026年3月，共15个月。华菁企管团队按照“诊断—建标—带教—复盘—迭代”的节奏，分五个阶段推进。
第一阶段（2025年1月—2月）：访谈诊断与基础方案设计
核心问题：各方对“增量薪酬绩效”理解不一，缺乏统一框架。
解决措施：
- 进行销售员访谈，分类总结建议并发送招总、赵董秘。
- 与10位以上主管就具体绩效指标和数据整理进行单独交流。
- 编制《销售员培训教材》，现场实施培训。
- 组织完成《生物产品销售沟通会》，形成明确责任分工。
- 针对生物产品各部门协作现状，收集编制可借鉴资料。
- 就《销售员激励办法》多次沟通，提供具体激励方案（未形成正式制度文稿，但方向已定）。
第二阶段（2025年3月—5月）：绩效责任书全面攻坚
核心问题：《绩效责任书》质量参差，审核无标准，部门配合度低。
解决措施：
- 与两位人事经理视频交流《绩效责任书》审核要求。
- 审核第一次提交的《绩效责任书》，提炼汇总问题，编制培训教材并实施培训。
- 向招总汇报后续审阅重点。
- 与大部分招总直管人员一一单独交流（奉贤厂区全部交流，平均超过2次）。
- 对《绩效责任书》进行三轮逐份检查、标识，分别与两位人事经理、招总、各责任部门开会确认。
- 编制《绩效责任书签发仪式》流程初稿。
- 协助编制财务副总、GMP车间、ADC项目等绩效责任书。
第三阶段（2025年6月—8月）：绩效数据库与经营分析会建设
核心问题：绩效数据分散，经营分析会缺乏数据支撑。
解决措施：
- 做绩效数据库编制方法带教，协助两位人事经理完成指标数据拆分、分类、规范，并指导数据链接。
- 编制经营分析会召开流程和注意事项，现场培训分享，初步整理8类37个指标。
- 编制《绩效指标落地分享》并培训，根据公司职责变化输出指标修订建议。
- 编制《绩效数据库介绍》并培训。
第四阶段（2025年9月—11月）：销售激励重构与关键事件管理
核心问题：大包装激励异常、销售团队提成办法不统一、跨部门沟通低效。
解决措施：
- 梳理大包装奖金发放流程异常点，提出改善建议。
- 提供大包装销售新报价模式建议，编辑模拟自动报价核算表，提出新的大包装激励方案并向招总等汇报。
- 完成客户激励新建异常工单合理性评估调研报告，向招总汇报。
- 达成张江生物团队销售提成办法共识。
- 编制《销售团队激励办法》修订稿、《销售提成办法框架版》《生物销售激励办法框架板》，总结《新旧办法修订点对照分析》，编制《客户调整流程》。
- 编制《管理团队增量绩效管理办法》《一般职能部门年终奖》，规范完善并向招总汇报。
第五阶段（2025年12月—2026年3月）：周例会改进、管理人员评价及2026年衔接
核心问题：周例会效率低，管理人员无量化评价，2026年绩效责任书制定需提前启动。
解决措施：
- 与三名目标培养人员进行两轮一对一沟通，编制周例会改进方案（含具体改进方案、业绩细化评价标准），并向招总汇报。
- 参加奉贤周例会，编制奉贤周例会方案建议并沟通。
- 就周例会数据使用与多位副总、总监反复沟通，调研周例会结束议题，参加公司周例会并从五个维度结合案例做分享。
- 编制《管理人员月度评价办法》，与姜总监沟通优化，向招总汇报。
- 完成包装绩效方案优化，与车间负责人沟通车间绩效管理办法并提出改良建议，与生产二部负责人两次交流激励办法。
- 编制《信任即培养》系统方案并汇报。
- 跟进绩效责任书自评，检查初评分数，与多位主管交流异常，编制绩效推进培训教材并实施。
- 针对晋升异常事件提供完善的晋升流程及长期/当前应用建议。
- 检查完善各主管2025年绩效初评分数，规划推进事项，推进项目评价。
- 与主管沟通2026年绩效责任书修订疑问，检查初版标记异常，提出指标修订建议。
三、项目成效
通过15个月的分阶段推进，项目在制度体系、流程标准化、数据基础、管理工具、人员培养以及2026年衔接等方面取得了系统性成效。在制度体系建设方面，项目完成或优化了20余项核心制度与方案。
其中包括《管理团队增量绩效管理办法》《一般职能部门年终奖》《销售总监激励办法》《生物团队管理人员激励办法》《销售团队激励办法》修订稿、《销售提成办法框架版》《生物销售激励办法框架板》《客户调整流程》《管理人员月度评价办法》《关键事件管理办法》以及《信任即培养》系统方案等。
这些制度覆盖了销售激励、绩效管理、管理人员评价、人才发展等关键领域，为ALD的日常管理提供了明确规则。在流程标准化方面，项目建立了10余项可复制、可执行的管理流程。包括绩效责任书签发流程、经营分析会召开流程、销售跟单参考规则、客户调整流程、晋升流程（针对异常事件提供长期及当前应用建议）、周例会改进方案（含业绩细化评价标准）以及奉贤周例会方案建议等。这些流程改变了以往“议而不决、决而不行”的局面，使各级会议和管理动作有了统一的操作标准。
在数据基础建设方面，项目完成了绩效数据库的从无到有。具体包括：绩效指标数据的拆分、分类、规范及数据链接；经营分析会8类37个指标的整理；近2年异常工单的统计分析；包装发货现状调研报告；关键主管现状调研报告；奉贤8名核心管理人员上半年绩效得分概算及改进建议；大包装自动报价模拟核算表；客户激励新建异常工单合理性评估调研报告等。这些数据成果使得公司管理从“凭感觉判断”转向“用数据说话”。
在管理工具落地方面，项目产出了一系列可直接应用于日常管理的工具表单。主要有：大包装奖金发放异常梳理及改善建议、大包装销售新报价模式建议、新旧办法修订点对照分析、绩效指标落地分享培训教材、绩效数据库介绍培训教材、绩效推进培训教材、销售跟订单参考规则、周例会改进配套评价标准、管理人员月度评价操作细则、关键事件落地运行建议等。这些工具覆盖了销售、生产、人力、运营等多个条线，具有较强的实操性。
在人员培养与能力转移方面，项目注重“带教”而非“代劳”。两位人事经理通过绩效数据库编制方法带教，掌握了指标数据拆分、分类、规范及链接的方法。三名目标培养人员经过两轮一对一沟通，具备了独立组织周例会改进的能力。奉贤厂区核心管理人员参与了多轮绩效推进培训。
此外，对于晋升异常事件，项目不仅提供了完善的晋升流程模板，还分别给出了长期应用和当前事件处理的具体建议，使人力团队能够自主处理类似问题。
在2026年管理衔接方面，项目提前启动了下一周期的准备工作。具体包括：2025年绩效推进事项规划及项目初步评价；2026年绩效责任书初版检查、异常标记及修订建议；与各主管沟通2026年绩效责任书修订疑问并逐一反馈；根据公司职责变化输出指标修订建议等。这些工作确保了项目结案后，ALD能够无缝承接并持续运行绩效管理体系。
此外，项目期间还向招总汇报了5条系统性管理改善思路，涵盖分权机制、调薪系统化、文化塑造、绩效面谈以及销售团队改进方案。这些思路虽未形成正式制度，但已被纳入公司后续发展的参考框架。
总体来看，本项目将增量型薪酬绩效理念与ALD的实际业务场景深度结合，通过持续沟通、逐份检查、现场带教和迭代优化，解决了绩效责任书流于形式、销售激励滞后、周例会低效、管理人员评价缺失、数据基础薄弱等关键瓶颈。
所有成果均已完整移交企业方，可支撑2026年及以后的管理自主运行。华菁企管——用心落地，只为实效。